1 | Les facteurs favorisant la collaboration entre les managers et les contrôleurs de gestion
1.1 | La qualité des informations échangées
Afin de mettre en perspective la qualité du travail du contrôleur de gestion, les auteurs(1) ont fait appel à nouveau au management de la connaissance. Les études montrent que la qualité de l’information mise à disposition de tous dépend de l’existence d’un processus de collecte, stockage, diffusion, mais aussi des opérations de vérification, consolidation, mise en forme, etc. opérées par un manager responsable du système (d’après Goh 2002 ; Nesheim et Gressgård 2014).
Dans notre sujet, ces opérations sont du ressort du contrôleur de gestion. Il procède aux opérations de collecte et fiabilisation des informations de gestion, aux contrôles de cohérence, recoupements, etc. Il s’assure de la collecte des informations requises et de leur qualité, en participant à l’organisation du système d’informations de gestion, en interagissant avec les différents acteurs de l’entreprise qui détiennent des données spécifiques ou en confrontant les données collectées d’origine différentes. Il travaille ainsi à la production d’informations pertinentes et de rapports qui intègrent au mieux les connaissances disponibles dans l’entreprise. Il doit aussi adapter ces informations aux besoins de chaque manager. Ils – les auteurs – définissent la Pertinence des informations émises par le contrôleur de gestion comme la « perception qu’a le manager du degré d’adéquation à ses besoins des informations et analyses produites et transmises par le contrôleur de gestion ».
On comprend donc que les informations émises par le contrôle de gestion doivent correspondre aux besoins des managers pour que ceux-ci les considèrent comme pertinentes. Pour arriver à un tel résultat le manager doit contribuer en transmettant lui aussi des informations pertinentes au contrôleur de gestion.
En effet, la contribution du manager enrichit la base d’informations à partir de laquelle le contrôleur de gestion produit l’ensemble des informations et rapports attendus. La Pertinence de ceux-ci en sera donc améliorée. Mais parce qu’elle s’accompagne d’interactions avec le contrôleur, la Contribution permet aussi à ce dernier de mieux comprendre les interrogations de son interlocuteur, la nature des informations supplémentaires dont il a besoin, les décisions qu’il s’apprête à prendre. En conséquence, elle – La contribution – favorise la capacité du contrôleur de gestion à s’adapter à ses besoins, à lui fournir une information pertinente. L’enjeu est important. Les études ont mis en évidence que de nombreux contrôleurs de gestion méconnaissent les besoins en information des managers pour lesquels ils travaillent(2) .
La théorie de l’échange social (social exchange theory, Blau 1964), qui trouve ses fondements dans la théorie du don(3), peut être mobilisée pour expliquer les échanges d’informations entre manager et contrôleur de gestion. Appliquée aux relations entre le manager et le contrôleur de gestion, cette théorie suggère que la Contribution du manager favorise l’obligation morale du contrôleur de gestion d’apporter à son tour l’information attendue, de ce fait le contrôleur de gestion l’échange et la pertinence des informations n’en seront qu’améliorés. À l’inverse, lorsque les managers érigent une barrière relationnelle par rapport à leurs contrôleurs de gestion, ces derniers sont moins motivés pour maintenir l’échange et répondre aux besoins de façon pertinente (Bollecker et Niglis 2009).
L’hypothèse suivante est donc établie :
– Plus la Contribution du manager au contrôle de gestion est importante, plus la Pertinence des informations émises par le contrôleur de gestion est élevée.
Une phrase synthétise assez bien la problématique :
« Quand on partage un gâteau on fait une division, quand on partage une information on fait une multiplication »
1.2 | L’image du contrôleur de gestion
Pour construire leur modèle explicatif de la participation des managers au contrôle de gestion, Armelle Godener et Marianela Fornerino ont fait appel à la littérature relevant de la psychologie sociale. Pour elles, Les managers devraient utiliser d’autant plus les informations produites et transmises par le contrôleur de gestion qu’ils les jugent pertinentes et aptes à les aider dans leurs missions. Au contraire, tout jugement négatif, toute réticence vis-à-vis du processus en général devraient constituer un frein à l’utilisation des données. De même, que considérer le contrôle de gestion de façon positive devrait inciter les managers à nourrir le processus des informations essentielles qu’ils détiennent, avec l’attente de raisonnements de qualité en retour. D’après les auteurs, les managers n’ont un comportement positif, en termes de prise en considération des informations reçues et en termes d’implication dans la transmission d’informations et les échanges, que s’ils se sont formé une image favorable vis-à-vis du contrôle de gestion.
A la suite de ces conclusions les auteurs nous soumettent la proposition suivante : « L’image du contrôle de gestion auprès des managers a un impact sur leur participation à ce processus. ».
Deux hypothèses sont donc à mettre en exergues :
1 : Plus les images favorables du contrôle de gestion auprès des managers sont fortes, plus le degré de participation des managers au CG sera fort.
2 : Plus les images défavorables du contrôle de gestion auprès des managers sont fortes, plus le degré de participation des managers CG sera faible.
L’image du contrôleur de gestion dans l’esprit des managers est donc un facteur clé de du succès de la collaboration entre le contrôleur de gestion et le manager. Cependant, le contrôleur de gestion a, entre autres prérogatives, le devoir de convaincre les managers de l’utilité et de la valeur des raisonnements et outils utilisés ainsi que des règles de gestions instaurées et de les y former. Il est, donc, de sa responsabilité de favoriser l’acceptation du contrôle de gestion par les managers.
1.3 | Conclusion
J’ai donc pu m’apercevoir que les facteurs primordiaux du succès de la collaboration entre managers et contrôleurs de gestion étaient : l’image que véhicule le contrôle de gestion dans l’esprit du manager et la qualité des informations échangées entre ses derniers.
En effet, plus un manager s’est formé une image favorable du contrôle de gestion plus sa participation se verra élevée et plus cette contribution sera élevée plus les informations émises par le contrôle de gestion seront pertinentes et en adéquations avec le besoin des managers. Enfin, plus les informations émises sont pertinentes plus l’image favorable du contrôleur de gestion sera consolidée.
Partant de ces observations, j’en ai déduit que la participation et les considérations des managers au contrôle de gestion apporte une réelle plus-value aux informations échangées et donc aux prises de décision auxquelles se confronte le manager.
1 – Armelle Godener et Marianela Fornerino
2 – Johnson et Kaplan 1987 ; Dupuy 1999 ; Pierce et O’Dea 2003.
3- Mauss 1950 : Elle stipule que le don d’information appelle un contre-don d’information, et apporte un argument additionnel de l’ordre de l’engagement