1. Le contexte de la performance des banques
“La performance » est comme le souligne Bessire (1999),
un concept polysémique, aux composantes variées et aux multiples modes d’appréhension.
Les nouvelles formes d’organisation de la production et de fonctionnement des organisations multiplient notamment les facteurs de performance et interrogent la gestion globale de ces facteurs ainsi que la mise en œuvre d’outils de contrôle cohérents et pertinents (Cohendet et al. 1996).
En prenant le cas particulier des centres de coût tels que les centres d’approvisionnement, se pose la question de l’existence d’un système de contrôle permettant de surveiller et maîtriser l’ensemble des actions inhérentes à ce centre. Les centres d’approvisionnement, en tant que composantes de la logistique amont de l’organisation, sont en effet soumis à de forts changements induits eux-mêmes par des injonctions liées aux nouvelles formes de commerce telles que le e-commerce par exemple, ou à de nouvelles formes d’organisation de la production, telles que le juste à temps (Alcouffe et al. 2013).
Ces centres de logistique amont, elle-même définie comme
« l’ensemble des activités qui visent à assurer la mise à disposition dans les délais souhaités par l’entreprise des références et quantités voulues de matières premières, produits semi-finis, équipements, dans les meilleures conditions de coût » (Nakhla 2009, p. 325),
ont alors non seulement pour mission d’assurer la mise à disposition de matières dans les délais impartis et au moindre coût, mais aussi d’assurer le service au client en lui garantissant un certain niveau de qualité. Dès lors que l’on s’intéresse au pilotage de ces centres, la question de la gestion simultanée de ces trois composantes- coût qualité et délai- se pose alors pleinement.
En effet, les centres d’approvisionnement, en tant que centres de coûts, poursuivent en principe des objectifs de coûts, qualité et délais, ce qui nécessite leur gestion (Gervais 2009 ; Bouquin 2001). (1)
La littérature économique accorde une grande attention à la performance des banques, exprimée en termes de concurrence, de concentration, d’efficacité, de productivité et de rentabilité. La raison principale est que les banques sont considérées comme spéciales, compte tenu de leur rôle essentiel dans l’octroi de crédit aux entreprises. Les banques et autres institutions financières sont également considérées, en particulier dans les phénomènes susmentionnés, en particulier par la concurrence et l’efficacité, difficiles à observer sinon directement, car les informations sur les prix à la production (ou taux de crédit) sont rares et les coûts des produits bancaires sont indisponibles. La littérature a tenté de mesurer ces variables non observables par de nombreuses méthodes différentes, dont aucune n’a toutefois été totalement concluante ou incontestée. (2)
Afin de comprendre comment les banques sont impactées par un suivi non pertinent des projets, il est intéressant d’estimer par quel moyens le suivi des projets influencent la rentabilité des banques. La seule analyse du résultat net n’est plus suffisante pour étudier la performance des banques :
L’équilibre entre la performance des banques et les risques ne peut pas toujours être apprécié par la seule analyse du résultat net qui est un solde intégrant parfois des produits ou des charges non récurrents qui peuvent masquer la structure de la rentabilité et l’évolution de l’établissement à un moment donné.
Selon le corpus des connaissances en gestion de projet (Le Project Management Body of Knowledge) (3),
» le groupe de processus de surveillance et de contrôle comprend les processus mis en œuvre pour observer l’exécution du projet, afin que les problèmes potentiels puissent être identifiés en temps voulu et que des mesures correctives puissent être prises, le cas échéant, contrôler l’exécution du projet. «
La surveillance et le contrôle des activités ont pour objectif principal d’être proactifs en repérant les problèmes à l’avance et en prenant des mesures correctives. Une action corrective peut nécessiter de revoir le groupe de processus de planification et de mettre à jour le plan de gestion de projet, le but ultime étant de ramener le projet aux objectifs et contraintes du projet tout en améliorant l’exécution future pour éviter de répéter les mêmes problèmes.
Le projet est observé et mesuré régulièrement par rapport au plan de projet afin de s’assurer que le projet présente des écarts de coût, de calendrier et de portée acceptables, et que les risques et les problèmes font l’objet d’un suivi et d’une correction continus en fonction des besoins.
Les activités de suivi et de contrôle de projet se déroulent parallèlement aux activités du groupe de processus d’exécution du projet. Ainsi, pendant l’exécution des travaux, le projet est surveillé et contrôlé en appliquant le niveau approprié de surveillance et d’action corrective. Le processus de contrôle des modifications intégré garantit que les modifications résultant des actions correctives du projet et d’autres facteurs de contrôle sont gérées dans les domaines de connaissances du projet. Le contrôle intègre des modifications qui interviennent tout au long du projet, du début à la clôture du projet.
(1) Laurent F. Cavaignac et Fabienne Villesèque-Dubus, « L’apport de la méthode DEA au pilotage de la performance des centres de coût : l’exemple de la logistique amont », Revue : Finance Contrôle Stratégie [En ligne], 17- 3 | 2014, mis en ligne le 31 octobre 2014, consulté le 11 mai 2019. URL : http://journals.openedition.org/fcs/1536 ; DOI : 10.4000/fcs.
(2) 13 Bank Performance A theoretical and empirical framework for the analysis of profitability, competition and efficiency Jacob A. Bikker and Jaap W.B. Bos
(3) Le Project Management Body of Knowledge est le guide du Project Management Institute définissant les champs de connaissance couvrant la gestion de projet, et recensant les bonnes pratiques professionnelles en la matière.