2. Le processus d’évaluation et de contrôle pour une performance évolutive .
Plusieurs études ont suivi l’évaluation des banques on s’appuyant sur des processus fiables et pertinent de l’ensemble des couts (structures etc…)
La performance des banques est liée à l’évolution de leur environnement et au comportement de leurs concurrents. Par conséquent, une troisième considération liée à la maximisation des bénéfices des banques concerne le pouvoir du marché. La théorie économique nous dit également que dans une situation de concurrence parfaite, la maximisation du profit est équivalente à la minimisation des coûts. Cependant, dans la pratique, nous n’observons pas nécessairement la maximisation des bénéfices et / ou la minimisation des coûts. Bien entendu, des facteurs exogènes tels que la régulation ou des chocs (économiques) peuvent entraîner des performances sous-optimales.
Dans la mesure où de tels facteurs n’ont pas les mêmes effets sur la réduction des coûts et la maximisation du profit, ils peuvent créer un écart entre les deux. Une concurrence imparfaite crée une situation dans laquelle les profits sont maximisés à un niveau de production où les coûts moyens ne sont plus minimisés
Elle peut donc être utilisée pour expliquer l’évolution de la rentabilité dans le temps ainsi qu’entre les banques. Par conséquent, la première classe de modèles examinés dans les chapitres suivants est celle des modèles de pouvoir de marché.
Une banque peut également produire à moindre coût et avec un profit plus élevé que d’autres banques si elle utilise mieux ses intrants et les transforme en produits de la manière la plus économique possible. À long terme, chaque banque doit produire efficacement pour survivre. La quatrième considération relative à la maximisation du profit des banques concerne donc l’efficacité.
« Economic Research Ltd. (1997) émet l’hypothèse que le programme d’intégration du marché unique (SMP) « a permis la réalisation (accrue) de [gains d’efficacité] sur les marchés bancaires européens » (1) Les auteurs concluent que » il semble que les banques européennes aient eu tendance, en moyenne, à se rapprocher de la frontière de l’efficacité des coûts de l’UE ». En résumé, l’efficacité joue un rôle important dans l’explication des forces qui sous-tendent la performance des banques européennes. En outre, il peut aider à mesurer et à interpréter les sources de performance des banques.» (2)
Par conséquent, la deuxième partie du sujet abordera diverses méthodes de mesure et de processus de contrôle et suivi projet en termes de coût dans le cadre d’interprétation de performance (relative) des banques.
Processus de surveillance et de contrôle
Les processus de surveillance et de contrôle incluent:
Ø Suivi et contrôle du travail du projet
Le processus de suivi et de contrôle du travail de projet collecte, mesure et diffuse des informations sur les performances et évalue les mesures et les tendances permettant de prévoir les éléments pouvant nécessiter une action corrective. Cela inclut la surveillance des risques du projet et l’assurance qu’ils sont gérés conformément aux plans de gestion des risques du projet.
Les résultats incluent: Actions correctives recommandées / Actions préventives recommandées / Prévisions / Réparation des défauts recommandés / Modifications demandées
Ø Contrôle intégré du changement
Le processus de contrôle des modifications intégré garantit que les modifications résultant des actions correctives du projet et d’autres facteurs de contrôle sont gérées dans les domaines de connaissances du projet. Le contrôle intègre des modifications intervient tout au long du projet, du début à la clôture du projet.
Les résultats incluent: Demandes de changement approuvées / rejetées / Mises à jour du plan de gestion de projet / de l’énoncé de la portée du projet (et des exigences)
Actions correctives et préventives approuvées : Réparation des défauts approuvés / validés / Livrables
Ø Vérification de la portée
Le processus de vérification de la portée garantit que les produits livrables du projet sont officiellement acceptés.
Les résultats incluent: Livrables acceptés / Modifications demandées / Actions correctives recommandées
Ø Contrôle de la portée
Le processus de contrôle de la portée garantit que les modifications apportées à la portée du projet sont contrôlées.
Les résultats incluent: Mises à jour de la base de référence de l’énoncé et de la portée du projet (y compris les exigences) / Mises à jour de la structure de répartition du travail (WBS) et du dictionnaire WBS Modifications demandées
Actions correctives recommandées : Mises à jour des actifs de processus organisationnels / Mises à jour du plan de gestion de projet
Ø Contrôle du calendrier
Le processus de contrôle de la planification surveille et contrôle les modifications apportées à la planification du projet.
Les résultats incluent: Mises à jour des données du modèle de planification et de la référence / Mesures de performance / Modifications demandées
Actions correctives recommandées : Mises à jour des actifs de processus organisationnels / de la liste et des attributs d’activité / du plan de gestion de projet
Ø Contrôle des coûts
Le processus de contrôle des coûts surveille et contrôle les coûts et les modifications apportées au budget du projet.
Les résultats incluent: Mises à jour de l’estimation des coûts / des coûts de base / Mesures de performance / Achèvement prévu / Modifications demandées
Actions correctives recommandées : Mises à jour des actifs de processus organisationnels / du plan de gestion de projet
Ø Contrôle de la qualité
Le processus de performance du contrôle qualité mesure les résultats de projets spécifiques pour déterminer si le projet respecte les normes de qualité.
Les résultats incluent: Mesures de contrôle de qualité / Réparation des défauts validés / Mises à jour de la base de qualité
Actions correctives et préventives recommandées : Modifications demandées / Réparation des défauts recommandés / Mises à jour des actifs de processus organisationnels / Livrables validés / Mises à jour du plan de gestion de projet
Ø Gestion de l’équipe de projet
Ce processus suit les performances des membres de l’équipe, fournit des informations en retour, résout les problèmes et coordonne les modifications afin de maintenir et d’améliorer les performances du projet.
Les résultats incluent: Modifications demandées
Actions correctives et préventives recommandées : Mises à jour des actifs de processus organisationnels / du plan de gestion de projet
Ø Rapport sur le rendement
Le processus de reporting de performance collecte et distribue des informations sur la performance, notamment des rapports d’état, des rapports d’activité et des prévisions.
Les résultats incluent: Rapports de performance Prévisions / Modifications demandées
Actions correctives recommandées : Mises à jour des actifs de processus organisationnels
Ø Gérer les intervenants
Ce processus gère les communications des parties prenantes et collabore avec celles-ci pour s’assurer que les exigences sont satisfaites et que les problèmes sont résolus de manière proactive.
Les résultats incluent: Problèmes résolus / Demandes de changement approuvées
Actions correctives approuvées : Mises à jour des actifs de processus organisationnels / Mises à jour du plan de gestion de projet.
Les résultats des processus en cours d’exécution sont comparés au plan et, s’il existe des différences, des mesures correctives sont prises pour modifier le plan lui-même ou la manière dont il est exécuté.
– Un suivi pertinent
L’objectif ici est de tenir compte des enseignements tirés de l’exécution du plan et de planifier à nouveau sur la base de ces nouvelles informations, afin d’éviter que les travaux futurs du projet ne se détachent pas du plan.
Table 2 Schéma d’un suivi pertinent
L’évaluation et la comparaison des résultats réels mesurés avec ceux prévus sont le principe fondamental de ce groupe de processus. En cas d’écart, des mesures correctives sont nécessaires pour maintenir le projet dans les délais et le budget impartis. Les entrées sont le plan de projet et les rapports d’avancement contenant les données collectées auprès de l’équipe de projet. Lorsque les progrès sont significativement différents, ce qui signifie généralement en dehors d’une limite de tolérance prédéterminée, il est important d’identifier les causes sous-jacentes et de prendre des mesures correctives.
Les mécanismes de rapport sont urgents et vous devrez être en mesure de prendre les mesures appropriées au fur et à mesure que des écarts se produisent. Si les mécanismes de rapport sont lents, vous ne pourrez pas contrôler le projet. Vous aurez juste un compte rendu historique de sa perte de contrôle.
Le cadre de contrôle variera d’un projet à l’autre, en fonction de la taille et de la complexité du projet et de la mesure dans laquelle les différents niveaux de gestion sont impliqués. Les projets courts soumis à un degré élevé de changement et d’incertitude nécessiteront des cycles de rapport plus courts que les projets de plus longue durée et relativement stables.
(1) Economique Research limited is a leading consulting firm in the areas of economic modeling, project evaluation and impact analysis (p. 187 – p.195).
(2) Bank Performance A theoretical and empirical framework for the analysis of profitability, competition and efficiency Jacob A. Bikker and Jaap W.B. Bos.