Fonctions du contrôle de gestion
Selon une enquête menée par Samuel Sponem et Caroline Lambert(1) il a été relevé qu’il y a 4 types de fonctions de contrôle de gestion, avec des pratiques différentes et des rôles différents.
1 – La fonction contrôle de gestion discrète :
Principalement présente dans les entreprises où il y a une prédominance d’une logique marketing, où les produits sont à forts taux de valeur ajoutée. Les chefs de projet sont qualifiés de chef d’orchestre. Les fonctions support quant à elles sont dévalorisées, elles sont considérées comme des fonctions donc le statut est indéfini.
Les managers opérationnels ont une aversion aux analyses et apports des contrôleurs de gestion les jugeant sans grand intérêt.
Les contrôleurs de gestion se trouvent dans l’incapacité à remplir leur rôle de business partner face aux chefs de produits qui monopolisent les informations clés. Le contrôleur de gestion alors se limite au reporting et au signalement d’écarts.
Ce qui en résulte que peu de responsabilité est portée par les contrôleurs de gestion, c’est alors aux chefs de produit de rendre des comptes à la direction, d’expliquer leur réussite et leur échec. Cette fonction de contrôle de gestion discrète se caractérise par des tâches classiques du contrôleur de gestion et des responsabilités très limitées à l’égard de la direction.
2 – La fonction garde-fou :
Majoritairement dans les structures où l’activité est autour des ingénieurs et des commerciaux. C’est le cas d’entreprises où les salariés sont encouragés à avoir de la mobilité fonctionnelle sans rester plus de 5 ans dans le même poste. Les ingénieurs jouissent d’une certaine suprématie grâce à l’image qui leur est associée en entreprise ainsi que le rôle technique qu’ils ont à jouer notamment dans le secteur de l’industrie. Les activités fonctionnelles dont le contrôle de gestion souffrent d’une dévalorisation.
Les contrôleurs de gestion se voient attribués un rôle de « trésorier », car leur périmètre d’action se limite à accorder ou pas des dépenses.
L’exercice des contrôleurs de gestion dans ce type de structure se montre très difficile mais enrichissant. Il faudra à ces contrôleurs compter sur des aptitudes personnelles en tissant des liens avec les opérationnels afin d’augmenter le degré d’autorité fonctionnelle.
L’attrait principal d’exercer dans des structures semblables c’est la richesse des perspectives d’avenir, car elles permettent la mobilité fonctionnelle en mettant l’accent sur la formation en interne.
Ce que nous pouvons retenir est que la fonction contrôle de gestion remplit alors une mission de surveillance des opérationnels pour la direction générale, tout comme elle joue un rôle de formation des cadres dirigeants.
3- La fonction contrôle de gestion partenaire :
Selon Ardoin et Jordan (1979, p. 11). « Le contrôleur de gestion aide les opérationnels à faire de la gestion prévisionnelle, c’est-à-dire à élaborer et coordonner les plans d’action qu’ils vont mettre en œuvre durant l’année à venir pour atteindre leurs objectifs. Il les aide aussi à suivre leurs réalisations par rapport à ce qui était prévu, là encore pour essayer d’atteindre leurs objectifs efficacement ».
Cette logique apparait notamment dans les travaux de recherche de Caroline Lambert et Samuel Sponem. Dans leur étude il apparait que les opérationnels délèguent les problématiques d’analyse financière qu’ils estiment poussés au contrôle de gestion. Dans ce cas de figure, tel que présenté par cette étude, la qualité de l’information est directement impactée par la relation des contrôleurs de gestion avec leurs paires opérationnelles. La relation est perçue donc par les contrôleurs de gestion comme une relation d’égale à égale. Cette situation est épanouissante pour les contrôleurs de gestion car ils s’estiment « au cœur de l’action ».
Cependant, cette situation comporte un inconvénient pour les contrôleurs de gestion, leur proximité des chefs de produit fait qu’ils aient à traiter nombreuses demandes ad-hoc de la part des opérationnels, ils sont souvent sollicités pour répondre à des questions de l’ordre financier. Ces sollicitations peuvent dans certains cas se montrer sans valeur ajoutée pour les financiers ou redondantes ou ayant peu d’impact sur l’activité. Les contrôleurs de gestion se trouvent alors cernés dans un périmètre étroit les empêchant de pousser plus loin l’analyse financière sur d’autres sujets.
Ce qu’il faut retenir au sujet de la fonction contrôle de gestion partenaire, c’est qu’il s’agit d’une fonction qui collabore en partenariat avec les équipes opérationnelles. Ce choix d’organisation peut comporter des risques notamment dans le cas où ces deux fonctions soient si intimement liées que cela mène à des dérives telles que la falsification des comptes.
4 – La fonction contrôle de gestion omnipotente :
C’est la fonction qui résulte de la nomination d’un financier à la tête de l’organisation. L’aspect financier est alors omniprésent dans les décisions, dû à la prédominance de la logique financière en tant que logique dominante.
La fonction contrôle de gestion va faire partie d’un des instruments du pouvoir décisionnel notamment si un nouveau découpage organisationnel est opéré faisant que l’organisation soit structurée en centres de responsabilité.
Les contrôleurs de gestion jouissent d’énormément de pouvoir vu que le PDG de ce type de structure est un financier ce qui ouvre pour eux d’importantes perspectives de carrière.
Le rôle des contrôleurs de gestion alors au-delà de celui des missions classiques de reporting et processus budgétaires, ira se focaliser également sur des thématiques de politique d’investissement où le mot d’ordre face aux ingénieurs concepteurs sera le pay-back.
Les contrôleurs de gestion dans cette fonction s’estiment satisfaits vu qu’ils participent à la prise de décision dans leurs structures, ils sont responsabilisés et ont des perspectives de carrière très intéressantes.
Mais ce type de fonction de contrôle de gestion revêt à son tour des inconvénients. Les opérationnels se trouvent contenus dans leur méthode de travail, ils sont cernés dans une dimension financière.
Le modèle repose sur une surveillance continue des opérationnels, la problématique des coûts est centralisée et peut impacter sérieusement le pouvoir d’innovation des équipes opérationnelles.
(1) Samuel Sponem Caroline Lambert , La fonction contrôle de gestion : proposition d’une typologie, 2009